而且要调动也是个别的，也是由边远区乡向条件好的区乡调动，条件好的区乡想办法向城边或城里单位调动，企业单位想办法调进局机关。
绝大多数人，与政府管理农民一样，都被“固定”在他刚刚参加岗位的地方，直到终老也不挪动一步。
这种管理方式，看起来单位很稳定，其实却少活力，人员没有进出，十年时间都是老面孔，除非有人退休，否则根本没人补充进来，就那么十几个人、七八个人负责那一摊子事儿，人生又没其他前途，他们不弄出点事儿才怪。
哪怕就是粮站站长，也不过是“作业组长”级别的职务，说是官吧，无任何级别，连县城里小科员地位都赶不上；说不是官吧，手下又有几号十几号人，一年经手的粮食再少也有数百万斤。
粮站站长这种职位，典型的“官小事权大”。再加上在分配制度上相对僵化，对在区乡的人又没有补助，更是长久面对那些柜台、仓库，时间久了不出事儿才怪。
粮站及粮油店这一块，主要是理顺体制、机制，盘活“人才资源”，向制度和管理向效益，不说要挣多少钱回来，只要能不断减少亏损，就等于是赚了钱。
安岭最关注的，还是企业这一块儿。
因为粮食系统的企业，从梦境后期的情况看，大多都在市场经济的大潮中垮掉了，不少的县粮食局，动作比较快的，在县城里保留了一座“粮贸大厦”，算是粮食局的优质资产，其余的就逐渐报废了。
但是，这并不等于说这些资产该报废，这些企业都该垮掉。
诚然，市场经济企业竞争优胜劣汰势所必然，但至少也是该去竞争过，去海里畅游过吧？可是很多企业直接被市场的大海给淹死了。
比较华国与美国的企业现状，我们不太好估计谁的企业死得多谁的企业死得少，但我们却能看到，美国那些活着的企业，无不是经历残酷的市场竞争而留下的真正的优胜者；而华国存留下来的企业，梦境后期当然也有从市场中特别是从新兴市场中成长起来的企业，但大多数国有企业，不过是数十年都在吃着政策的“红利”罢了。
安岭也不知道能否救活粮食局的这些企业，但是，此时时间还早，市场的残酷性还没有到来，如果叙县粮食局的几大企业，能够抓住机会，也未必没有突围的可能性。
粮食局下属企业的治理，比粮站与粮店的治理要复杂得多。粮站粮店的治理，因政策要求和服务布点等要求，甲店与乙店具有一致性，也即他们可以有共同的模式。
但几大企业的治理，却不能采用统一的模式或方法。而且，这些企业存在的问题虽有共性，譬如效益不高。但这个共性却是有不同的个别原因造成的，要治理这些企业，只能“对症下药”。
第一个治理的企业就是局运输队。
这个企业，属于代仲杰时代的重灾区，代仲杰出事后，原有的驾驶员也人心惶惶，担心安岭要对他们“秋后算账”，事实上运输队里也确实有一些人，曾经跟代仲杰走得很近，甚至还获得了一些好处。
所以这个企业治理，首要的是收拾人心。后世有句话，人心散了队伍不好带了，这确实讲出了团队管理的精髓。
人心散了队伍不好带了，症结不过于人们对管理者失望了。过去代仲杰时代，运输队的驾驶员、后勤服务人员，有如面团一样，想被代仲杰怎么捏就怎么捏，听话的有点甜头，不听话的连车都摸不上。而驾驶员摸不上车，等于是什么也没有。
安岭根据后世的一些经验，在运输队做了几项此时政策框架下不算违规的改革：
第一，实行吨公里油耗包干制度，超过数量油费自付；
第二，实行吨公里车辆日常维护费用包干制度，低于包干费用的节约部分，45%归驾驶员或车组自己支配；
第三，实行车辆经营责任再度，每辆车，根据车况好坏，确定一个经营额度，超过额度的营收部分，除正常报销相关费用外，驾驶员或车组可获得净利润的0%的分配权；
第四，严格车辆使用及驾乘纪律，禁止酒后开车、疲劳开车等，但凡因驾驶员个人原因导致车辆受损或货物受损者，驾驶员要发行赔偿责任；
第五，修好“报废”的9辆车，根据车况承包给队内外人员驾驶经营；
第六，运输队队部管理人员，要积极联系运输业务，并采取相应业务奖励制度，譬如联系到1000元运输业务，业务人员可以提成%即0元现金奖励等。
这六条措施一出，并且由运输队与每位驾驶人员签署相关责任经营书，口说无凭，白纸黑字，顿时就抓住了大多数人心。
毕竟，人心散了，是指看不到希望。虽然新的领导班子并没有给大家带来直接的实惠，但这也是希望啊是不，只要干一个月就知道效果了。
就在这期间，有一件好事让运输队彻底收了心。
这件事就是粮食局工会主席金世荣去龙南购买进口彩电的事，那啥东芝彩电，据说是世界上质量最好的彩电，这个金世荣竟然将之全部拉回了粮食局。而且，运输公司此前就有5个人交了定金，大彩电拉回来后，只要把余下的钱交了，彩电立马就可拉回自家客厅，接上电源和天线，就可收看节目了。
重要的是，这台彩电的价格虽然比较贵，但却是“内部价”；如果哪个干部职工不愿意要，立即就可以加价800元卖出去。
天啊，这个金世荣，什么时候这样有本事了？
但稍为知情的人都知道，这哪是金世荣的能力啊，这是新来的娃娃局长安岭的能力。传说那个在深川开大公司的洋老板，是安局长大学时的英语老师呢。（未完待续）
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